随着全球能源结构的转型和科技的飞速发展，综合能源行业正经历着前所未有的变革，对行业企业的技术创新能力、管理水平、服务质量和可持续发展能力均提出了更高要求。

基于此，加强管理人才队伍建设，提升其核心能力素质，成为深圳市华睿欣能投资控股集团有限公司（以下简称“华睿欣能”）推动组织战略落地、解决业务难题、引领企业高质量发展的关键。

此前，企业内部管理人才队伍普遍存在经验不足、视野受限等问题，在战略思维、创新能力、管理能力等方面存在不同程度的短板，难以满足组织快速变化和发展的需求。因此，磐石计划管理英才培训项目（以下简称“磐石计划”）应运而生。

该项目作为华睿欣能人才强企战略行动方案中的重要组成部分，旨在让管理干部具备更高的战略视野、更强的执行力和更敏锐的创新意识，推动他们成为独当一面的综合性管理人才，更高效地解决业务问题、应对发展挑战，支撑公司持续健康发展。

01 铺陈五大环节，设计长效培养机制

遵循“需求导向、能力为本、实践为基、持续发展”的人才培养逻辑，磐石计划展开了系统化的项目设计。

首先，基于企业战略需求和干部能力现状，项目组明确了培训目标和内容；其次，以能力素质模型为核心，针对性地匹配相应的培训课程和活动；再次，注重实践应用，通过案例研讨、模拟演练等方式，提升管理干部的实战能力；最后，通过评估建立持续学习机制，鼓励学员不断学习新知识、新技能，以适应行业变化和企业发展需求。

具体而言，磐石计划分为五大环节——盘点人才现状、激发学习动机、夯牢能力基础、强化实践应用、促进行为改变。这套完整的培训体系，能够有效促进管理干部快速成长、发挥引领作用。

磐石计划项目设计思路

盘点现状明确方向  项目组对公司管理干部展开了全面调研，深入了解其工作现状、个人优势、面临挑战及发展潜力，以便明确学员发展方向与行动课题研究方向，为人才战略和培养规划提供扎实的依据。

前测激发学习动机  管理干部作为企业的中坚力量，面临着诸多繁杂事项，这就要求他们凭借经验和思考做出精准判断和决策。因此，此次人才盘点测评主要运用胜任力情境测评方式进行，其结果还将为人才储备与晋升提供参考。

展开来说，项目组围绕“管理英才能力素质模型”三大项——“引领企业发展、推动协同共赢、持续超越自我”展开测评，每一项能力素质指标都提炼于优秀管理干部在典型事件中的行为模式。

管理英才能力素质指标与定义

多措提升能力基础  为提升学员的综合管理能力，项目组开发出了多元化的培养举措，诸如专家讲座、课题研究、参访交流、转化活动等，并嵌入大量工作场景和实景案例，确保培养内容和过程不偏离工作实际。

研讨强化实践应用  基于解决工作难题的目标，项目组根据公司年度重点工作任务，邀请各部门/单位领导提供行动学习研究课题方向，要求学员结合小组成员优势和资源，采用角色模拟的方式展开行动学习和研究。同时，鼓励学员将行动学习过程中形成的问题解决思路与措施在实践中试点推广，以检验研究成果。

评估促进行为改变  项目组通过“柯氏四级评估”，多维度评价学员学习效果，推动管理人才培养形成良性循环，有效促进学员持续改善行为。此次评估主要围绕政治素质、洞察研判、客户导向、领导团队四大方面，综合判断学员的政治导向、专业素养及管理能力。

02 实战赋能，推动个人价值与组织协同共进

进入实施阶段，项目组根据企业战略转型下各业务条线的管理需求，从经营模块出发组织专项学习内容。期间，为实现学以致用的目标，项目组开设了“战略思维与决策”行动学习工作坊，聚焦关键绩效指标及课题任务，让学员直面实际经营中的业务问题并探寻创新性的解决方案，实现个人价值与组织发展协同并进。

此外，项目组还结合内部课题成果以及外部测评结果，对学员进行综合性考评，以输出高质量的管理英才队伍。

磐石计划实施过程

混合式学习，增强学员管理思维与能力

项目集中学习阶段采用混合式学习模式，通过融合专家讲座、外出参访与转化活动，助力学员筑牢理想信念、锚定能力短板、引领攻坚克难。

传统的培训课程往往会依据特定的能力模型或标准匹配课程，然而这样会割裂学习和运用的过程，其效果也难以衡量。观察到这一痛点后，项目组思考如何弥补学员从知到行之间的鸿沟，促使他们真正将所学内容运用于解决工作问题。

因此，专家讲座除了开展常规性课程之外，项目组还围绕“贯穿管理思维、萃取典型案例、回归工作场景、萃取典型方法、层层推进任务”的开发模型，设计出诸如“迭代新生—管理者的教练领导力赋能”等三门情境学习课程，强调从实战案例出发，帮助学员身临其境地感受正确的管理做法。

同时，为拓宽学员视野，项目组选取了深圳航空和平安集团作为标杆参访对象，围绕“服务创新与人才体系”“战略布局与人才管理”等维度展开对标学习，借助实地考察与交流以学习优秀经验。标杆参访后，项目组还组织了“GINO演练——能人工作坊”等转化活动，将集中学习和对标所学中的知识和经验转化为实际行动，推动培养过程有效落地。

行动学习工作坊，提升战略决策水平

由于管理者往往需要面对复杂情境做出决策，项目组为此精心策划了“战略思维与决策”行动学习工作坊，培养管理人才全面掌握和落地战略思维与能力。

项目组融合了诸多领域专家丰富的管理理论，紧密围绕关键绩效指标设定课题任务，并划分四个阶段开展针对性辅导。

工作坊第一阶段着重引导学员理解企业战略、明确组织发展方向，以及立足全局思考业务对策，助力企业在变化的环境中找准战略定位；第二阶段要求学员聚焦关键要素进行有效决策，提升他们在复杂情境下的决策能力；第三阶段则全力推动计划落实，确保战略决策能够有效执行；进入第四阶段，组织小组进行汇报展示，总结经验成果。

为提升工作坊效果，项目组采用线下与线上相结合的模式展开辅导，持续促进核心任务课题的研究与实践；同时，精心匹配内部导师，由高管带头引领，实现基层、中层与高层学员的联动协作，共同推动课题研究。目前，项目组已将课题研究报告汇编为成果集，在企业内部广泛推广，促进知识共享与经验传承。

公文筐测评，综合判断学习成效

经过混合式学习和行动学习后，项目组决定开展复合测评工作，以全面考察学员的学习效果。为使测评更具针对性和实效性，我们采用了公文筐测评形式，围绕“管理英才能力素质模型”的七个要素，紧密结合电力企业的特性，设计了贴合实际的工作情境。

设计测评文件时，我们将业务知识、操作经验以及关键能力要素巧妙融入文件内容，借助受测者对文件的处理过程，深入考察其综合素质。测评结束后，项目组结合前后测评结果，进行数据分析与对比，为每位受测者形成个人综合测评档案，为组织人才选拔与培养提供科学依据。

两步考核，输出人才培养成果

为打造高质量的管理英才队伍，项目组在完成综合测评后，遵循严格出库的原则，通过中期考核与综合考核，输出人才培养结果。

中期考核  该阶段，项目组制定了科学的考核权重分配方案——内部课题的考核成果占比40%，笔试测试成绩占比20%，复合测评结果占比30%，学习积分占比10%。为确保考核的严肃性和激励性，我们采用末位淘汰制，即中期考核中排名末位的学员，将失去后续阶段的学习资格，退出学习班。

综合考核  为引导学员重视解决实际工作问题，我们在综合考核阶段突出内部课题成果的重要性，将其权重提升至70%，以评估学员的学习迁移成效与能力提升情况。

多年实践表明，在培训项目实施过程中，培训管理工作在提升培训质量方面发挥着重要作用。因此，此次培训项目围绕知识、行为、文化、实践和效果，构建了“五位一体”的培训管理体系，确保培训取得实效。

其中，知识管理是指针对性地建立培训课程体系，并整合内外部师资，提升学习质量；学习管理强调要引导学员养成学习行为；在文化管理方面，通过实施班级文化建设系列活动，营造氛围激发学员学习意愿；实践管理则通过行动学习和岗位实践，提高学员解决实际问题的能力和工作绩效；效果管理聚焦管理培训实施的全流程，确保最终达到培养目标。

磐石计划的成功组织，为华睿欣能带来了显著的人才和发展效益。未来，我们将继续加大对管理者的培养力度，创新培训模式与内容，为企业高质量发展注入更多活力与动能。

作者：马新兵；邢凯莹 ；周敏 

来源：培训杂志